Artefactos culturales en la cultura de inocuidad

Artefactos culturales en la cultura de inocuidad es la expresión perceptible de las conductas de las personas.

En la gestión de la cultura de inocuidad, comprender y visualizar los artefactos culturales es clave para impulsar mejoras. Según Edgar Schein en su obra “Cultura organizacional y liderazgo”, los artefactos son manifestaciones visibles y tangibles de la cultura organizacional.

La cultura de inocuidad, entendida como un compromiso colectivo para garantizar productos seguros, está profundamente influenciada por las decisiones y acciones de las personas. A continuación, exploramos los principales artefactos culturales y su rol en la mejora de la inocuidad alimentaria.

Niveles de cultura de inocuidad

La cultura organizacional se hace evidente a través de varios elementos, siendo el comportamiento uno de los más prominentes, que es el foco central de este libro. Edgar Schein propone un modelo de cultura en tres niveles, los cuales se representan en la figura 1[1].

Figura 1 Los tres niveles de la cultura

Fuente: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership.

Los artefactos es el nivel de la cultura organizacional que se puede percibir, escuchar y observar en el entorno organizacional. Está determinado por el entorno físico y social en el que las personas interactúan, y como hemos mencionado anteriormente, estas interacciones generan lo que conocemos como artefactos.

El entorno físico comprende los espacios utilizados por las personas para relacionarse y llevar a cabo los procesos. Las decisiones sobre recursos se reflejan en este entorno, lo que permite observar las prioridades de la organización. Por ejemplo, si existen disparidades entre las instalaciones destinadas a la alta dirección y las del personal operativo, se puede concluir que se otorga importancia a las jerarquías.

Por otro lado, el entorno social incluye aspectos como el lenguaje utilizado, el estilo de liderazgo, la forma de resolver problemas y de comunicarse, entre otros. Este ambiente, conocido como clima laboral, también se ve moldeado por las decisiones tomadas por las personas en la organización.

Los artefactos proporcionan una descripción del tipo de cultura presente en la organización. A través de ellos se hacen evidentes los otros dos niveles de la cultura, que son invisibles y pueden ser inferidos únicamente al analizar los artefactos.

Los artefactos se generan cuando las personas toman decisiones y se comunican dentro de la organización. Es lo que permanece visible y perceptible en las organizaciones que describe la cultura organizacional.

Los artefactos culturales de la cultura de inocuidad

Describiré los 10 grupos de artefactos culturales que evidencian las decisiones de las personas y que describen el nivel de cultura de inocuidad que tiene una organización. La descripción de los artefactos que explicaremos acá son clasificados por David Fischman en[2] y que acá lo daremos un enfoque hacia la inocuidad:

1. Arquitectura y Diseño

Describe la configuración del entorno físico donde las personas llevan a cabo sus actividades. El entorno físico refleja el nivel de compromiso con la inocuidad.

• Ejemplo: Instalaciones bien organizadas, separadas para evitar la contaminación cruzada y con flujos de trabajo claros. Aplicación de los principios y criterios de diseño higiénico para prevenir contaminación cruzada.
• Importancia: Un diseño adecuado facilita procesos seguros y eficientes que previene la contaminación.

2. Estilo de Liderazgo

Refiere a la manera en que los gerentes o jefaturas interactúan, ya sea de manera formal o informal, cercana o distante, cálida o fría

El comportamiento de gerentes y jefaturas moldea la percepción sobre la inocuidad.

• Ejemplo: Líderes que practican una comunicación abierta y realizan visitas regulares a planta para reforzar prácticas seguras. Se promueve el trabajo en equipo para solucionar problemas y mejorar los procesos que logran inocuidad del producto.
• Importancia: Un estilo inclusivo y proactivo fortalece el compromiso de los empleados.

3. Lenguaje

La manera en que se habla sobre la inocuidad define su prioridad.

• Ejemplo: Usar términos como «compromiso» y “cultura” en lugar de «norma» o «regla». Referirse a inocuidad y no solamente a la calidad del alimento refleja cuán inmerso está la inocuidad en las personas.
• Importancia: Un lenguaje positivo fomenta la responsabilidad y la motivación.

4. Símbolos

Representan la valoración de elementos importantes, como por ejemplo el «trabajador del mes» simbolizando el trabajo disciplinado y con resultados. Representan valores organizacionales tangibles.

• Ejemplo: Reconocimiento público del “Empleado del Mes” por logros en inocuidad. Mejor área respecto a orden e higiene.
• Importancia: Motivan al equipo y resaltan la importancia de las buenas prácticas.

5. Rituales

Son prácticas que refuerzan la importancia de logros o momentos significativos, como ceremonias de reconocimiento anual o la celebración de fechas importantes para la empresa. Prácticas que celebran hitos y logros importantes.

• Ejemplo: Reuniones semanales donde se comparten indicadores de inocuidad y se reconocen logros. Celebración del día mundial de inocuidad o del día mundial del lavado de manos. En algunas empresas celebran la semana de la inocuidad con diversas actividades.
• Importancia: Refuerzan la constancia y celebran la mejora continua.

6. Historias, Mitos y Leyendas

Narran eventos relevantes protagonizados por fundadores o empleados destacados, contribuyendo así a reforzar la cultura organizacional. Narraciones que perpetúan ejemplos positivos o advertencias.

• Ejemplo: Relatar cómo una intervención clave evitó una crisis alimentaria. Relatar casos de retiros de mercado que sirvieron para mejorar los procesos.
• Importancia: Generan identidad y aprendizaje.

7. Relación con la Autoridad

Refleja el estilo de liderazgo de las gerencias y cómo este impacta en las personas, ya sea como facilitador del trabajo o como controlador. Refleja el estilo de liderazgo y su impacto en la organización.

• Ejemplo: Líderes que actúan como mentores en temas de inocuidad. Los líderes mostrando el ejemplo en aplicación de buenas prácticas. Hay un enfoque claro de desarrollo de líderes en la organización.
• Importancia: Influye directamente en la confianza y la participación.

8. Toma de Decisiones

Describe el proceso mediante el cual se toman las decisiones en la organización, ya sea de manera rápida, lenta, consensuada o jerárquica- Describe cómo se prioriza la inocuidad en las decisiones organizacionales.

• Ejemplo: Implementar acciones preventivas, aunque impliquen costos iniciales. Trabajo en equipo para mejora de procesos productivos.
• Importancia: Refleja el compromiso con los estándares de seguridad.

9. Resolución de Conflictos/Problemas

Indica la forma en que se abordan los conflictos en la organización, ya sea buscando culpables o buscando mejoras en los procesos, reflejando así los valores y el respeto entre las personas. Abordar problemas de manera constructiva fortalece la cultura.

• Ejemplo: Fomentar espacios donde los empleados puedan reportar riesgos sin temor a represalias. Disponer de mecanismos de reporte directo de problemas de inocuidad en procesos, materias primas y productos con responsables para actuar de forma inmediata.
• Importancia: Promueve la transparencia y la mejora continua.

10. Canales de Comunicación

Se refiere a cómo se transmiten las informaciones relevantes dentro de la organización, ya sea a través de comunicación formal o informal, como por ejemplo mediante pasillos. Cómo fluye la información sobre inocuidad en la organización.

• Ejemplo: Uso de carteleras, aplicaciones internas o reuniones de retroalimentación que se evidencia la inocuidad como pilar de la comunicación.
• Importancia: Asegura que todos estén informados y alineados.

Conclusión

Visualizar y analizar estos artefactos culturales permite identificar fortalezas y áreas de mejora. Cada acción y decisión cuenta para construir una cultura de inocuidad sólida, donde la seguridad alimentaria es responsabilidad de todos.

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[1] Schein, Edgar (2017). Organizational Culture and Leadership.  5ª Edición. New Jersey

[2] FISCHMAN, David (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Santiago de Chile: Aguilar Chilena de Ediciones. S.A.

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