Liderar no es lo que haces de lunes a viernes, es lo que eres todos los días

Liderar no es lo que haces de lunes a viernes, es lo que eres todos los días; este artículo, inspirado en las enseñanzas de John C. Maxwell, invita a reflexionar sobre el liderazgo como una forma de ser, no solo de hacer.

El verdadero liderazgo no se mide por el horario ni por el cargo, sino por la coherencia con la que vivimos nuestros valores cada día. En la industria alimentaria, donde las decisiones de hoy impactan directamente en la salud y confianza de millones de personas, el liderazgo no puede limitarse a un horario laboral.

1. El liderazgo no se enciende con un interruptor

En la industria alimentaria, donde la presión por la calidad, la inocuidad y la eficiencia es constante, muchos creen que el liderazgo comienza al cruzar el torniquete de la planta un lunes por la mañana. Sin embargo, el verdadero liderazgo no es un uniforme que se usa de lunes a viernes y se guarda el fin de semana.
John Maxwell lo explica con claridad en “Los 21 principios irrefutables del liderazgo”:

“El liderazgo es influencia, nada más y nada menos.”

Esa influencia no tiene horario. Se extiende más allá del calendario laboral, porque el liderazgo no depende del cargo, sino del carácter. Las personas no siguen a un jefe porque firma autorizaciones; lo siguen porque confían en su coherencia, en su ejemplo y en su capacidad para inspirar.

En una planta de alimentos, donde los pequeños descuidos pueden causar grandes crisis, el líder que vive los valores —dentro y fuera de la empresa— construye una cultura sólida. La forma en que saluda al personal de limpieza, la paciencia que muestra ante un error o el respeto con el que corrige, hablan más de su liderazgo que cualquier discurso en una reunión.

2. Liderar es un reflejo del carácter, no del calendario

El liderazgo auténtico se edifica sobre la congruencia. Maxwell enseña en “Desarrolle el líder que está en usted” que la credibilidad es el fundamento del liderazgo. Sin ella, la influencia se desvanece.

“Las personas primero aceptan al líder, y luego aceptan la visión.”

En la industria alimentaria, la credibilidad se construye con coherencia:

• Si un líder exige cumplimiento de procedimientos, pero no respeta las reglas básicas de higiene, está enseñando con el ejemplo… equivocado.
• Si pide compromiso con la inocuidad, pero él mismo llega tarde a las reuniones o ignora los reportes de desviaciones, está formando una cultura de indiferencia.

Por el contrario, cuando un líder actúa con integridad —dentro y fuera del horario laboral— el equipo internaliza los valores sin necesidad de imposiciones. Es entonces cuando la cultura de inocuidad deja de ser un requisito normativo y se convierte en una convicción colectiva.

En palabras de Maxwell:

“El liderazgo se trata menos de la posición que ocupas y más de la persona que eres.”

Ser líder todos los días implica vivir con propósito, decidir con ética, comunicar con empatía y actuar con humildad. Es una identidad, no una función temporal.

3. El liderazgo en la industria alimentaria: más allá del cumplimiento

La industria alimentaria vive bajo estándares exigentes: BRCGS Food, IFS Food, FSSC 22000, ISO 22000, y las normas regulatorias que velan por la inocuidad y legalidad de los productos. Pero los sistemas no se sostienen solos. Requieren líderes que traduzcan procedimientos en comportamientos.

Maxwell afirma en “El líder de 360°”:

“El liderazgo no se trata de estar en la cima, sino de influir desde donde estás.”

En una planta, el liderazgo se ejerce en todos los niveles: desde quien supervisa la línea hasta quien lidera la estrategia corporativa. Cada decisión —grande o pequeña— tiene un impacto directo en la cultura de inocuidad, en la motivación del equipo y en la confianza del consumidor.

Un operario puede cumplir su tarea por obligación, pero solo un líder lo inspira a hacerla con excelencia. Y esa inspiración nace del ejemplo. El líder que se arremanga y ayuda a resolver un problema en el turno de noche, demuestra que el liderazgo es servicio. Quien agradece el esfuerzo del equipo después de una auditoría, muestra que el liderazgo es reconocimiento.

En un contexto donde la presión por los resultados puede eclipsar los valores, los verdaderos líderes recuerdan que producir alimentos seguros no es solo un requisito técnico, sino un compromiso moral con la vida de otros.

4. Liderar siempre: en casa, en planta y en comunidad

Cuando Maxwell habla en “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” de la Ley del proceso, dice:

“El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.”

Eso significa que cada situación —una reunión tensa, una queja de cliente, una no conformidad, o incluso una conversación familiar— es una oportunidad para cultivar liderazgo.

Un jefe que promueve el orden y la seguridad alimentaria, pero vive en desorden personal, lidera con incoherencia. En cambio, un líder que aplica los mismos principios de disciplina y respeto en su vida personal, se vuelve creíble, humano y confiable.

El liderazgo integral genera cultura. En la industria alimentaria, esa cultura se refleja en los pequeños gestos:

• Un operador que reporta una desviación sin miedo.
• Un jefe de mantenimiento que detiene una línea porque detecta un riesgo.
• Un gerente que reconoce públicamente a su equipo por prevenir un incidente.

Esos comportamientos son fruto de un liderazgo que se vive todos los días, no solo en horario laboral.

5. Del liderazgo individual al liderazgo cultural

Maxwell enseña que la grandeza de un líder no se mide por lo que logra personalmente, sino por su capacidad para desarrollar a otros. En “Las 5 Niveles del Liderazgo” lo llama el Nivel 4: desarrollo de personas.

“Los líderes exitosos entienden que el crecimiento de su organización depende del crecimiento de su gente.”

En la industria alimentaria, eso se traduce en algo muy concreto: líderes que forman a otros líderes en inocuidad, calidad, sostenibilidad y ética. Cuando un líder dedica tiempo a enseñar, acompañar y empoderar a su equipo, está garantizando la continuidad del sistema más allá de su presencia.

Un líder que solo gestiona procedimientos crea dependencia. Pero un líder que enseña principios crea autonomía. Y la autonomía responsable es la base de una cultura sostenible.

En palabras de Maxwell, el liderazgo maduro es aquel que “sube más alto para ayudar a otros a subir”. Es decir, el líder no busca brillar, busca iluminar.

6. La coherencia como el sello de los grandes líderes

El liderazgo cotidiano se pone a prueba en los momentos difíciles. Cuando ocurre una desviación grave, un retiro de producto o una auditoría complicada, la reacción del líder define la cultura.
¿Busca culpables o busca causas?
¿Desanima o enseña?
¿Actúa por miedo o por propósito?

Maxwell, en “El líder que marca la diferencia”, recuerda:

“Tu verdadero carácter se revela cuando las cosas no salen bien.”

El líder auténtico no cambia su conducta porque haya crisis; su esencia se mantiene. Esa constancia genera confianza y cohesión en el equipo. Los colaboradores saben que pueden contar con un líder que actúa desde sus valores, no desde sus emociones del momento.

En este sentido, liderar todos los días significa alinear conducta y valores, aun cuando nadie está mirando. Es la integridad la que da poder a la influencia.

7. De la gestión al propósito: el liderazgo con significado

En la industria alimentaria, los sistemas de gestión estructuran el trabajo; pero son los líderes quienes le dan sentido. Un sistema puede garantizar cumplimiento, pero solo un liderazgo con propósito puede inspirar compromiso.

Maxwell insiste:

“Las personas no se comprometen con un plan, se comprometen con un propósito.”

Ese propósito debe recordarse cada día: producir alimentos que protejan la salud y la confianza de millones de personas. Cuando un líder interioriza esa misión, cada acción —desde un briefing hasta un cierre de auditoría— adquiere un sentido mayor.

Liderar, entonces, no es solo dirigir tareas, sino conectar corazones con un propósito trascendente. No se trata de lo que haces entre lunes y viernes, sino de lo que eres todos los días, incluso cuando nadie te ve.

8. Reflexión final: ser el líder que inspira cultura

En un entorno donde los cambios tecnológicos, regulatorios y sociales son constantes, la industria alimentaria necesita líderes más humanos que técnicos. Personas que comprendan que los sistemas son tan fuertes como la cultura que los sostiene, y que la cultura depende del ejemplo de quienes lideran.

Como resume Maxwell:

“Las personas hacen lo que ven.”

Por eso, cada gesto cuenta. Cada palabra construye o destruye confianza. Cada decisión refuerza o debilita la cultura.

Liderar todos los días implica asumir la responsabilidad de influir positivamente en otros, de cuidar la integridad propia y de servir con propósito. Cuando el liderazgo se convierte en una forma de ser —no en una función temporal— la empresa se transforma. Y esa transformación es el inicio de una cultura sólida, segura y humana.

Referencia principal:

Maxwell, John C. (2007). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted. Grupo Nelson.

Otras referencias complementarias:

• Maxwell, J.C. (2005). El líder de 360°. Grupo Nelson.
• Maxwell, J.C. (1993). Desarrolle el líder que está en usted. Thomas Nelson.
• Maxwell, J.C. (2011). Los 5 niveles del liderazgo. Center Street

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