Niveles de la cultura organizacional

Edgar Schein (El padre de la cultura organizacional) propone un modelo de cultura en tres niveles de la cultura organizacional, que se representa en la Figura 1 [1].

Este modelo explica cómo se forma la cultura y como se condicionan entre sí.

La cultura organizacional surge de la interacción de las personas, solamente existe cuando las personas se agrupan para lograr con un propósito.

La definición de cultura organizacional está dada por Edgar Schein, quien señala que «la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre los cuales las personas basan sus conductas diarias» [1].

Niveles de la cultura organizacional

La cultura organizacional se hace evidente a través de varios elementos, siendo el comportamiento uno de los más prominentes, que se representa en la Figura 1.

Figura 1. Los tres niveles de la cultura.

Fuente: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership.

Artefactos y creaciones de la cultura organizacional

Este nivel constituye lo que se puede percibir, escuchar y observar en el entorno organizacional. Está determinado por el entorno físico y social en el que las personas interactúan y, como hemos mencionado anteriormente, estas interacciones generan lo que conocemos como artefactos.

El entorno físico comprende los espacios utilizados por las personas para relacionarse y llevar a cabo los procesos. Las decisiones sobre recursos se reflejan en este entorno, lo que permite observar las prioridades de la organización. Por ejemplo, si existen disparidades entre las instalaciones destinadas a la alta dirección y las del personal operativo, se puede concluir que se otorga importancia a las jerarquías.

Por otro lado, el entorno social incluye aspectos como el lenguaje utilizado, el estilo de liderazgo, la forma de resolver problemas y de comunicarse, entre otros. Este ambiente, conocido como clima laboral, también se ve moldeado por las decisiones tomadas por las personas en la organización.

Clasificación de los artefactos

Los artefactos proporcionan una descripción del tipo de cultura presente en la organización. A través de ellos se hacen evidentes los otros dos niveles de la cultura, que son invisibles y pueden ser inferidos únicamente al analizar los artefactos. Estos artefactos son clasificados por David Fischman en [2]:

1. Arquitectura y diseño: Describe la configuración del entorno físico donde las personas llevan a cabo sus actividades.
2. Estilo: Refiere a la manera en que los gerentes o jefaturas interactúan, ya sea de manera formal o informal, cercana o distante, cálida o fría.
3. Lenguaje: Se refiere a cómo se denominan a los elementos importantes dentro de la organización, por ejemplo, WeWork se refiere a sus clientes como «miembros».
4. Símbolos: Representan la valoración de elementos importantes, como por ejemplo el «trabajador del mes» simbolizando el trabajo disciplinado y con resultados.
5. Rituales: Son prácticas que refuerzan la importancia de logros o momentos significativos, como ceremonias de reconocimiento anual o la celebración de fechas importantes para la empresa.
6. Historias, mitos y leyendas: Narran eventos relevantes protagonizados por fundadores o empleados destacados, contribuyendo así a reforzar la cultura organizacional.
7. Relación con la autoridad: Refleja el estilo de liderazgo de las gerencias y cómo este impacta en las personas, ya sea como facilitador del trabajo o como controlador.
8. Toma de decisiones: Describe el proceso mediante el cual se toman las decisiones en la organización, ya sea de manera rápida, lenta, consensuada o jerárquica.
9. Resolución de conflictos: Indica la forma en que se abordan los conflictos en la organización, ya sea buscando culpables o buscando mejoras en los procesos, reflejando así los valores y el respeto entre las personas.
10. Canales de comunicación: Se refiere a cómo se transmiten las informaciones relevantes dentro de la organización, ya sea a través de comunicación formal o informal, como por ejemplo mediante pasillos.

Valores de la cultura organizacional

El término «valor» se define en este texto como las conductas aspiracionales que influyen en el comportamiento humano y moldean los artefactos culturales. Por ejemplo, el valor de decir la verdad o ser honesto influirá en las acciones de las personas.

Los valores subyacentes se pueden inferir a partir de las acciones de las personas, y también caracterizan o definen la cultura. Por ejemplo, si una empresa implementa proyectos para reducir pérdidas, se puede inferir que tiene una cultura centrada en la eficiencia y la productividad, con un valor de evitar el desperdicio de recursos.

Muchas empresas declaran como valor del trabajo por la calidad, y esto se refleja en sus políticas organizacionales. Sin embargo, para que estos valores se materialicen en acciones concretas, es necesario implementar compromisos y asignar recursos específicos. Los valores sirven para alinear las acciones de las personas dentro de la empresa. Por ejemplo, si una empresa declara que valora la calidad, es probable que oriente sus acciones hacia la atención al cliente, identificando y satisfaciendo sus necesidades. Esto podría manifestarse en la implementación de medidas para cumplir con los requisitos del cliente, así como en la medición de indicadores de proceso, producto/servicio y satisfacción del cliente. Estos son ejemplos de artefactos que se derivan de los valores declarados.

En el ámbito empresarial, los valores se establecen con el propósito de alcanzar resultados específicos. Para que esto se logre de manera efectiva, los valores y los artefactos deben estar alineados. De lo contrario, los artefactos podrían contradecir la cultura que se intenta fomentar con los valores declarados.

Creencias o supuestos de la cultura organizacional

Las creencias, a diferencia de los valores, son más difíciles de identificar ya que se forman a lo largo del tiempo a partir de las prácticas que se realizan y que se dan por ciertas. Estas creencias ayudan a interpretar la realidad y a guiar ciertos comportamientos.

Las creencias pueden surgir a partir de experiencias reales. Por ejemplo, si en una empresa algunas jefaturas reaccionan de manera negativa ante la crítica pública, es probable que se forme la creencia de «no contradecir al jefe». Esta creencia puede transmitirse a las personas nuevas y reforzarse cada vez que se presente una situación similar. Aunque muchas de estas creencias pueden no ser válidas, especialmente si los que las promovían ya no están presentes, las personas aún pueden actuar en función de esos supuestos.

Las creencias se forjan a partir de las experiencias, tanto positivas como negativas, a lo largo de la vida de una persona, siendo la infancia una etapa crucial para su desarrollo. A pesar de las advertencias que los adultos puedan ofrecer a los niños sobre los posibles peligros de ciertas acciones, como el caso de tocar abejas, los niños a menudo necesitan experimentar personalmente las consecuencias para interiorizar la lección. Por ejemplo, aunque se le advirtiera a mi hijo que no tocara las abejas debido al riesgo de picaduras, él continuó haciéndolo hasta que una abeja lo picó. A partir de esa experiencia, desarrolló la creencia de que todos los insectos voladores son peligrosos y pueden causarle daño. Sin embargo, es importante reconocer que esta creencia es válida solo en ciertos contextos, como cuando se molesta a una abeja, y no necesariamente es aplicable a todas las situaciones relacionadas con insectos. Este ejemplo ilustra cómo las creencias pueden influir en nuestras acciones, aunque no siempre sean pertinentes al contexto actual.

Las creencias constituyen el cimiento de la cultura organizacional, siendo un componente intangible que moldea la conducta de los individuos dentro de la empresa. Aunque establezcamos valores que deseamos seguir, las creencias subyacentes pueden influir en que actuemos de manera contraria a dichos valores si no se identifican, fortalecen o modifican de manera adecuada. En consecuencia, es fundamental comprender y gestionar las creencias arraigadas para garantizar la coherencia entre los valores proclamados y las acciones llevadas a cabo en la organización.

Conclusiones

La cultura organizacional según Edgar Schein se compone de tres niveles interrelacionados. Los artefactos y creaciones visibles, como el entorno físico, el lenguaje utilizado y los rituales, representan la capa más superficial y observable de la cultura. Estos artefactos proporcionan pistas sobre los niveles más profundos: los valores y las creencias. Los valores son conductas aspiracionales que influyen en las acciones y decisiones de una organización, mientras que las creencias son supuestos arraigados que guían el comportamiento de manera subconsciente. Identificar y comprender estas creencias es crucial para alinear la cultura con los valores declarados. La gestión efectiva de la cultura implica alinear conscientemente los artefactos visibles con los valores y creencias subyacentes para promover una cultura coherente y positiva. En resumen, la cultura organizacional se revela a través de artefactos, está moldeada por valores y fundamentada en creencias arraigadas, siendo esencial entender estos niveles para influir en la cultura y el desempeño de una organización.

Ver los 7 mitos de la cultura de inocuidad

Referencias bibliográficas

[1] Schein, E. (2017). Organizational Culture and Leadership (5ª ed.). New Jersey.

[2] Fischman, D. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Santiago de Chile: Aguilar Chilena de Ediciones S.A.

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